排班治理一、简介二、服务组排班目的三、服务组排班基本要素四、服务组排班步骤五、效果回馈附件一、营业额生产小时对照表附件二、非生产小时预估控制表附件三、治理组班表附件四、服务组给班表附件五、服务组排班表一、简介服务员班表是治理餐厅最有效的工具，而训练与其关系更是密不行分。只有在把正式的训练排入班表后，才会正常的举行。所以，排班亦是工具，也是你控制餐厅人事成本的重要方法。在每一份班表宣布前，务必检查每一份班表是否切合预期的目的，并告竣良好之餐厅营运治理，出现最佳之Q.S.C.水平。
注：服务员班表会影响到餐厅营运治理的每一方面，值得花时间来确定每一份班表。二、服务组排班目的1、为主顾提供一个高水平的Q.S.C.以增加餐厅营业额。2、在适当的时间及所在提供富足且合适的人力。
3、良好的排班方式可提升服务员的士气，降低服务员的去职率。4、提供执行种种行动计划(如清洁计划、训练计划、维修调养计划、L.S.M计划)的人力及完成时间，以确保计划之执行，让餐厅的时间治理做的更好。5、有效的治理工时(其为餐厅第二大成本)告竣缔造利润的目的。
三、服务组排班基本要素1、人员分析及招募计划(1)依服务组人员需求分析表，每月20号完成服务组人员招募计划需经餐厅司理之审核。(2)按人员招募流程图及招募前准备检查表，举行招募。
2、非生产小时(1)界说为非直接从事于准备、制作、包装、转达给主顾之事情时数。(大厅除外，另包罗组长、维护员)(2)非生产小时之需求是来自于餐厅之实际需求而定，依餐厅营运年数、餐厅面积巨细、座位几多，修建物形式、装璜状况等差别而异。
(3)更重要的是事情的熟练水平与履历，也就是生产力。生产的崎岖将影响非生产小时的几多。(4)它与生产小时离开是须要的，因为其预估与排定是差别的。(5)非生产小时包罗下列各项：A、计划调养月历上所需之工时数，并按日历上所建议工时，逐日均差别。
B、清洁维护：按餐厅之清洁计划表上所需之工时而定。C、开店：装机，事情站准备，补货。D、打烊：含打烊前准备。E、进货：含接货治理及先进先出。
F、训练：l 依训练需求决议之训练小时及事情站。l 含新人及交织式训练之工时。l 应包罗事情站简介，脱离餐厅之训练，包罗训练者及被训练者之工时。
l 在餐厅或S.O.C.检定，仅盘算训练者之工时，为非生产小时。l 尚包罗第一及第二次职前简介。
G、会计：按治理组班表。H、组长：按治理组班表。I、企划：按L.S.M.企划案或训练海报之制作数量而定。
J、集会：训练员集会、服务员集会、暂时座谈会、治理组集会、事情检验、绩效考核。K、其它：维护员、警卫、餐厅促销运动，训练课程或经餐厅司理指定之特殊事情事项。(6)每周非生产小时预估控制表之制作及注意事项。
A、排班司理必须先协调餐厅其它各组卖力人，寻求工时数及摆设时段等计划。B、排班司理每周定时先完成预估部门，并经餐厅司理批准。C、排班司理每周卖力完成实际部门，并与预估工时相比力，找出差异原因，寻求解决，并提报餐厅司理。D、餐厅内需生存最近之非生产小时预估控制表。
3、生产小时(1)界说为直接从事于产物之准备、制作、包装、转达给主顾之事情时数。(2)依餐厅营业额之差别而定。(3)营业额生产小时对照表之运用及注意事项。A、依各时段之营业额，可从营业额生产小时对照表上找出市场尺度之生产小时。
B、餐厅可依生产力水准及平均生意业务额来调整市场尺度之生产小时。C、餐厅之生产力Q.S.C.品级由餐厅司理及分公司主管决议。
D、营业额生产小时对照表之事情位置摆设，由治理组集会中大家讨论决议。E、每月30日前由餐厅主管批准(所有餐厅治理组应熟悉此表)。
4、服务员训练追踪卡(1)分类—早、中、晚，开店、打烊、周末、训练员。(2)应包罗可排班时间、编号、报到时间。(3)有关各人生产力之资料—训练追踪卡。
(4)当服务员通过S.O.C.并在训练追踪卡记载。(5)排班前应由训练组先将下周拟训练人员之事情站及所须总工时直接填入班表下方。(6)本月之出缺勤记载亦可由排班司理记载。5、相同为排班不行缺少的因素，有关必须相同事项如下：(1)可排班时间之相同。
(2)出缺勤状况之相同。(3)就有关非生产小时方面必须与其它各组卖力人协调。
(4)就有关生产小时方面必须与值班司理相同。(5)对去职人员之原因举行相同，并记载分析。(6)对服务员之工时需求举行相同。(7)代班及请假等事项的相同。
(8)就生产力之提高，举行相同，即运用领导六步骤，掘客问题，解决问题。(9)最重要的，不要忘了和您的主管—餐厅代店相同。
(10)另外相同的方式可为面临面，一对一，暂时座谈会、海报、联络簿、字条等方式举行。四、服务组排班步骤1、准备：排班前需先准备或完成下列项目(1)下周之治理组班表。
(2)服务员给班本(服务员留言本)。(3)计划调养月历。(4)营业额生产小时对照表。(5)非生产小时预估控制表。
(6)空缺事情时间表、铅笔、红色及蓝色、绿色原子笔、尺、盘算机。(7)上月及当月之日读表记载。2、小时，天，周，营业额预估(1) 预估逐日营业额依前三周之当天各小时营业额为参考值。
l 若前三周之当天各小时营业额差异在1000元内则求取平均值为下周之预估小时营业额。l 若其中有一周与其它二周之变化差异凌驾1000元，则思量气候、假期、促销运动等的变化，取较合理而周之平均值。(2)若每小时营业额连续上升或下降，则下一周之预估值，需以最近这一周为基准，按其趋势比例做预估。
(3)将逐日之每小时预估营业额加总起来则为当日之预估营业额。(4)运用同样的逻辑方式检验，前三周之当天营业额，差额若在￥5000元则求取平均值为下周当天之营业额。(5)若前三周之当天营业额，连续上升或下降则下周之预估值，需以最近这一周为基准，按其趋势比率做预估。
(6)将一周之逐日营业额加起来即为该周之营业额预估并与餐厅司理或副理之周营业额预估值比力，若有凌驾￥5000元以上之差异，则与司理或副理讨论之后，再做决议。(7)预估不光是一门科学而且是一门艺术，必须依赖富足且正确的资料及履历来完成。3、工时预估及预算(1)运用营业额生产小时对照表，逐一预估每个时段之生产小时。
将生产小时及非生产小时转录于逐日服务员事情时间表上方之预定工时栏内。(2)盘算总工时数及百分比并与餐厅店长讨论。
4、治理组排班表(1)治理组之排班为服务员班表之基础。(2)将治理组之该天班表转录于逐日服务员事情时间表上方，并注明值班、PM(机械维护调养)、清洁等计划实时段。(3)不要忘了AA(会计)、计时组长、接待员班表。
5、画线(1)生产小时用实线表现，非生产小时用虚线表现，并标明事情内容(如训练、清洁、PM等)。(2)非生产小时建议排于岑岭前后。(3)用颜色区分白昼班(蓝色)，晚上班(红色)及训练员(绿色)。(4)原则上每一条线以4～6小时为准，即每位服务员天天上班至少4小时至多6小时。
(5)原则上每一条须通过一次岑岭时段为准。(6)同时上下班人数建议不要凌驾5人，另可用距离30分钟的方式错开。6、排入人员依排班训练追踪卡之资料，并注意下列事项依序排入(1)先排入指定之非生产小时人员及开店、打烊、训练员等人之班表。
(2)注意可排班时间规模及预先请沐日期。(3)注意各时段生产力之平衡、调配，即老员工及新员工之搭配。(依小我私家之S.O.C过站状况)(4)注意最高及最低工时需求，以到达“公正”及“满足”为原则。
7、检查检查是必须的，因为餐厅纵然少一小我私家都可能影响S.O.C.(1)注意最新之排班时间或请假，因为此将影响服务员士气。(2)每人天天上一次班，检查是否有重复的状况是须要的。
(3)运用服务组排班检查表8、批准及宣布排挤来之班表经餐厅代店批准签名之后，应于每周五18：00前宣布下周之事情时间表。9、署理与请假(1)班表宣布之后，服务员不得私自换班，若无法来上班，必须按请假划定管理。(2)建议餐厅可使用自愿代班单以便在暂时缺人之下马上找到人手。
10、完成时间及交接训练(1) 排班行政时间应该为16个事情小时，其中8小时排班时间，另8小时为相同行政时间。(2)交接训练以事情站训练模式举行，分为三次，每次16个事情小时，并应由餐厅代店监视执行。
五、效果回馈当一个乐成而有效的班表被完成之后，将可预期到下列四种人的反映。1、我们的主顾，将会由于连续性高水平Q.S.C.的体现，而感应被尊敬且愉快，他们将会不停再回到餐厅里用餐。
2、我们的服务员将会由于生活、学业、事情三者时间上良好的计划与分配而感应充实且愉快。3、我们其它治理组成员将会由于值班时有富足的人力供应及各项行动计划能如期完成而感应有成就且愉快。4、您的餐厅代店及分公司主管也将由于餐厅营业额及利润的增加而感应满足且愉快。5、最后您小我私家也会由于这些良好的效果回馈而感应乐成且愉快，大家因此而愉快的事情在一起。
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